Buzzwords – oder: was hilft?

Kürzlich auf Twitter ergab sich ein unterhaltsamer Dialog u. a. mit Niels Pflaeging:

Am Rande des erheiternden Schlagabtausch um den professionellsten Phrasengebrauch erwächst die Frage nach dem Ursprung des Humors. Der ja die Situation karikiert. Also was ist das eigentlich genau, über was wir uns hier köstlich amüsieren können?

Den Kern des Gesagten bilden ja die „modernen“ Begriffe. Man kennt das Wort „Buzzword“ dafür. Google weiß zur Erklärung des Begriffs das folgende:

Fashionable. Das führt uns zu des Pudels Kern, der uns hier so erheitert. Aber wieso erheitert das so? Es stecken doch ganz viele wunderbare Ansätze, Methoden bzw. Lösungen hinter diesen Begriffen, über die man sich doch nicht lustig macht?

Worum geht es eigentlich?

Offensichtlich existieren in allen Organisationen unzufriedenstellende Situationen, die Handlungs- bzw. Änderungsbedarf erzeugen. Das ist so einfach wie plump: Projekte laufen selten reibungslos und wie geplant vom Start zum Ziel. Wo Menschen zusammenarbeiten, entsteht Konfliktpotential. Unsere komplexen Zusammenhänge, in denen wir uns bewegen und in denen Neues entstehen soll, lassen immer wieder Schwierigkeiten entstehen, wenn wir Zusammenhänge außer acht gelassen haben.

Daher existiert also immer Potential, Dinge besser zu machen. Und ein großes Bedürfnis in den Organisationen, dass alles reibungsloser laufen möge. Nicht zu vergessen die Auftraggeber, die die Reibungsverluste meistens direkt in Euro und Dollar übersetzen können.

„Dinge besser machen“ ist natürlich ebenso komplex und durch vielfältige Zusammenhänge geprägt wie die Situationen, die diese Erfordernisse hervorbringen. Auch hier versucht man, Verbessserungspotentiale auf einfache Formeln zu reduzieren. Und schon sind wir bei den schönen Buzzword. À la „Digitalisierung wird uns alles vereinfachen“ oder ähnliche einfach zu bestehende Formeln, die durch Anwendung der damit verbundenen Methodik scheinbar einfache Lösungen versprechen. So eine Art Gurkenmaske für die faltige Organisation.

Moden oder das weibliche Hausschwein, das durch die Medien gejagt wird

Wir sehen sie kommen, und wir sehen sie auch wieder gehen. War bis vor etwa fünf Jahren von „agil“ zumindest in unserem Großbetrieb noch überhaupt nicht die Rede, so fingen wir irgendwann an, „lean“ zu werden. Es gab Schulungen für die Kollegen, indem wir zum Schluss in kurzer Zeit sehr viele Flugzeuge aus Lego in kürzester Zeit zusammenbauen konnten. Es wurde zwar schon darüber diskutiert, was das mit unserer Arbeit zu tun hat, aber nach der Schulungen ging man wieder an der Arbeitsplatz und der Alltag ging wie gewohnt weiter. Schwieriger war es in den Bereichen, indem nach diesem Prinzip Kennzahlen eingefordert wurden und man sich zumindest eine Strategie überlegen musste, wie man sich neben diesem Kennzahlensystem organisiert. Zahlreiche Kollegen verdrehen noch heute genervt die Augen, wenn man sie auf dieses „Lean“ anspricht. Lean ist heute nicht tot, sondern existiert heute immer noch mit durchaus manch sinnvollem Element, aber fristet doch eher ein Nischendasein.

Und dann kam irgendwann „agil“. Ich Hatte das Thema ja schon vor vielen Jahren kennengelernt. Die Teamorientierung dieses Organisationsmodells empfand ich schon immer als für die richtige Orientierung vieler Situationen. Jahrelang war aber innerhalb der Firma überhaupt nichts in diese Richtung wahrzunehmen: Projekte wurden geplant und meistens unter höheren Kosten und erheblichen Verzögerungen durchgeführt. Vereinzelt hörte man von Projekten, die die agile Methodik ausprobierten und anwandten, aber die große Bewegung, an der üblichen Planungssystematik etwas zu ändern, wurde nie daraus.

Quasi über Nacht kam dann aber die Erkenntnis über uns, dass Projekte agil viel besser funktionieren sollen. Plötzlich war der Begriff in aller Munde. Die Initiative ging von unserem Management aus, was zunächst nicht verkehrt ist. Aber: Jeder Bereich musste (irgendwie) agile Projekte haben, die Führungskräfte wurden an der Zahl der agilen Projekte gemessen (ein wirklich wohlüberlegtes Kennzahlensystem, oder?). Ich selbst war in einem Bereich als Scrum Master beteiligt. Dieser Bereich erhielt einen kurzen Aufguss mit dem agilen Manifest, musste als Teamwork Spaghettitürme bauen und sollte nach zwei Tagen Schulung auf agil umstellen. Wir haben alle sehr wertvolle Erfahrungen gemacht, aber der Versuch wurde nach wenigen Monaten beendet. Die Führung hatte das eigentlich sehr sorgfältig geplant, sich dann aber auf das Consulting verlassen, was den Change gestalten sollte.

Inzwischen hat der Begriff „agil“ unter den Kollegen auch gewaltiges Augenverdrehpotential, es gibt aber durchaus das eine oder andere Projekt, in dem ein hybrider Ansatz gut gelingt. Auch die Zielsetzungen durch das Management sind pragmatischer geworden. Die Chance, über den Begriff tatsächlich an fundamentale Fragen der Zusammenarbeit zu arbeiten, ist bisher nicht wirklich ergriffen worden. Wir hätten durchaus Potential, weil das alte, hierarchische Organisationsmodell doch sehr in die Jahre gekommen ist und stellenweise nicht mehr gut funktioniert. Auf der anderen Seite sind da die Mitarbeiter, sie sind die Experten, die eigentlich wissen, was zu tun ist. Führung ist aber formal noch immer in der Hierarchie verankert, und die war zumindest mal früher dafür da, anzusagen, was zu tun ist. Was das Gebälk häufig zum Knarzen bringt. Ein neues Modell, was besser funktioniert, ist noch nicht vorhanden.

Ich bewundere deine Lösung. Aber was war noch mal das Problem?

Der Eindruck, den man schnell gewinnt: Wir haben die Methoden und die Begriffe dafür. Wir haben kluge Menschen, die sich damit auskennen und die besuchen, und Gutes zu tun, indem sie es uns unermüdlich immer wieder erklären. Berater werden von den Firmen beauftragt, um lokal herrschende Problemlagen zu heilen. Mittels „Lean Office“ z. B. soll „Muda“ vermieden werden, also Verschwendung aus der Welt geschafft werden. Wir sollen zielstrebiger und effizienter arbeiten. Mit „agil“ sollen unsere Projekte besser laufen. Heimlich glaubt die Auftraggeberseite oft, dass sich damit Projektkosten und -laufzeiten verringern sollen. Berater sind mit der Mission des jeweiligen Buzzwords in den Firmen, bestenfalls schauen sie sich ein wenig um, um dann in den Doziermodus zu wechseln, in den so bereicherten Organisationen wird ein wenig umgestellt. Dann ist der Auftrag abgearbeitet, die Berater sind wieder weg, das neu gelernte oder umorganisierte weicht dann wieder schnell den üblichen Gewohnheiten und in der Perspektive der betroffenen Kollegen hat sich – außer dass sie Firma Geld für die Beratung ausgegeben hat – nichts verändert. Höchstens, dass das Vertrauen in derartig Maßnahmen noch geringer geworden ist.

Es gibt aber durchaus auch wohltuende Beispiele von Consulting. Die auf Nachhaltigkeit bestehen und nur unter gewissen Voraussetzungen überhaupt die Arbeit aufnehmen. Allerdings bedeutet das auf allen Seiten eine echte Bereitschaft, sich auf Veränderungsarbeit einzulassen. Was nicht nur in einer gewissen Auftragsgröße mündet (das wird also immer etwas teurer!) sondern auch intern eine große Rückendeckung aller Beteiligten bedarf. Das Management muss sichtbar sein: einerseits mit dem verfolgten Ziel einer Änderungsmaßnahme, andererseits muss es dem Prozess für alle sichtbar regelmäßig auf den Zahn fühlen. Und diejenigen, die unter veränderten Bedingungen ihre Arbeit tun müssen, müssen zumindest einsehen, warum. Das heißt, dass Veränderung nie ohne Beteiligung der zu Verändernden geht.

Was hilft dann aber?

Vereinfachung hilft selten. Das hatten wir schon. Buzzwords und die damit verbundenen Lösungsansätze können einen Ansatz sein, sich über zu erzielende Veränderungen zu verständigen, so als eine Art gemeinsamer Nenner zum Start. Nichtsdestotrotz wird es dann aber anstrengend. Perspektiven müssen abgeholt und abgeglichen werden. Ängste müssen erkannt werden und ihnen begegnet werden. Verborgenen Interessen muss nachgespürt und behutsam versucht werden, ihnen entgegen zu kommen. Glaubenssätze müssen entlarvt werden.

Also kurz gesprochen und lang geatmet: alle Beteiligten involvieren und damit nachhaltig Vertrauen in das Neue, was entstehen soll, aufbauen. Welche Buzzwords auch immer dann im Spiel sind oder nicht.

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